Attraktivität von Arbeitgebern und deren Begründung aus der Sicht der Generation Y
Die Generation Y zeichnet sich durch eine äußerst hohe Leistungsbereitschaft, aber gleichermaßen durch eine Forderung nach Spaß, Perspektiven und Sinnhaftigkeit aus. Neben ihrer Berufsorientierung ist den Personen dieser Altersgruppen ein angemessener Raum für ihr Privat- und Familienleben wichtig.
Dies lässt sich auch mit der gesellschaftlichen Entwicklung weg von der primären Orientierung auf den Erwerbsbereich hin zu einer wachsenden Sinnsuche im außerberuflichen Bereich verdeutlichen.
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Die Generation Y zeichnet sich durch eine äußerst hohe Leistungsbereitschaft, aber gleichermaßen durch eine Forderung nach Spaß, Perspektiven und Sinnhaftigkeit aus. Neben ihrer Berufsorientierung ist den Personen dieser Altersgruppen ein angemessener Raum für ihr Privat- und Familienleben wichtig.
Dies lässt sich auch mit der gesellschaftlichen Entwicklung weg von der primären Orientierung auf den Erwerbsbereich hin zu einer wachsenden Sinnsuche im außerberuflichen Bereich verdeutlichen.
Einerseits streben diese Personen nach Individualität, andererseits orientierten sie sich an gemeinsamen Zielen und sind sozial engagiert.
Häufig stellen Stereotypisierungen ein Problem zwischen den Generationen dar. So wird die Generation Y von den Baby Boomern, aus denen momentan (noch) die Führungskräfte und Personalverantwortlichen hervorgehen, oftmals als anmaßend und bei Schwierigkeiten nicht immer beharrlich angesehen, wobei sich die Vertreter der Generation Y selbst eher als selbstbewusst und durchaus innovativ bezeichnen.
Darüber hinaus sieht sich die Generation Y mit einer hohen Kompetenz von medialem Wissen ausgestattet, während sich die Wirtschaftswundergeneration und Baby Boomer mit ihrem Erfahrungswissen auszeichnen.
Die jüngeren Mitarbeiter streben insgesamt Erneuerungen und Selbstverwirklichung an, was häufig als Rücksichtslosigkeit bewertet wird. Im Gegensatz dazu haben Vertreter der Generation Y aufgrund der flacheren Hierarchien in bestimmten Berufssparten weniger Aufstiegschancen, was zu Unzufriedenheit und Missgunst den älteren Mitarbeitern gegenüber führt, die wiederum durch ihre langjährige Erfahrung im Unternehmen nicht selten bereits höhere Positionen innehaben.
Eine weitere Schwierigkeit liegt vor allem in den zum Teil unterschiedlichen „Sprachen“ der Generationen, wodurch Verständigungsschwierigkeiten, Auseinandersetzungen sowie Probleme in der Zusammenarbeit vorprogrammiert sind. Solche Vorurteile führen zu Barrieren und Blockaden in der Zusammenarbeit, welche eine Gefährdung für die Kommunikation und die Produktivität der Arbeit darstellen.
Dies liegt nicht zuletzt auch häufig in der fehlenden Reflexionsfähigkeit von Führungskräften, Personalverantwortlichen und auch Mitarbeitern bzgl. der generationsbedingten Unterschiede.
Durch die unterschiedlichen Einstellungen der Generationen ergibt sich Reibungspotenzial, zumal Führungskräfte und sonstige Entscheidungsträger in Unternehmen immer noch den „älteren“ Generationen angehören.
Problematisch wirkt sich die intergenerative Zusammenarbeit dann aus, wenn die Unternehmen keine Maßnahmen ergreifen, um den bestmöglichen Nutzen zu erzielen und die potenziellen Chancen auszuschöpfen. Gerade in Zeiten der steigenden Relevanz des Humankapitals als wertvollste Ressource, sollten alle Möglichkeiten im Sinne des Unternehmens genutzt werden. Ein zentraler Erfolgsfaktor eines Generationenmanagements besteht hier bei inaktiven Strategien und dem Einsatz von konkreten Methoden, wozu auch eine Diversität wertschätzende Unternehmenskultur von großer Bedeutung ist.
Als Forschungsfragen bieten sich an:
Ansprechpartner:
Prof. Dr. Jendrik Petersen
Universität Koblenz-Landau, Campus Landau
Fachbereich 5: Erziehungswissenschaft
Institut für Betriebspädagogik/Personalentwicklung
Bürgerstraße 23
76829 Landau/Pfalz
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